ARCE ROSS, German, “¿De Guzmán Reynoso a Reynoso Guzmán?”, Nouvelle psychopathologie et psychanalyse, PsychanalyseVideoBlog.com, Paris, 2023

¿De Guzmán Reynoso a Reynoso Guzmán?

¿De dónde vendrá la inmensa detestación de Juan Máximo Reynoso Guzmán, el Director Técnico de la selección peruana de fútbol durante el año 2023, por la hinchada y por los comentaristas deportivos? ¿Es acaso posible que ese rechazo tan enérgico y radical por la gran mayoría del pueblo peruano sea sólo por causa de los malos resultados en los primeros partidos de las eliminatorias? Parece que hay un otro factor que tiene que ver con la personalidad de Juan Reynoso, quien, aunque víctima, parece ser también en parte paradójicamente responsable y agente de tanta mortificación macropsíquica.

Siendo bastante raros los personajes públicos que logran captar tan fácilmente el odio acérrimo de la gran mayoría (en general, prácticamente, son de preferencia políticos o gobernantes), no se había visto una ola de rechazo tan fuerte desde la época de Chemo del Solar. ¿Cómo explicar ese fenómeno?

El concepto de eventos macropsíquicos que yo he introducido hace ya unos años tiene que ver con impresiones afectivas, emocionales, sentimentales o pasionales captadas por una determinada generación en función de eventos históricos traumáticos, grandes crises financieras, revoluciones, guerras, crimes contra la humanidad o catástrofes naturales, que ella vive directamente (Arce Ross, 2020). Sin embargo, los factores macropsíquicos pueden influenciar también indirectamente las generaciones posteriores a través de un proceso de transmisión transgeneracional modificando considerablemente el carácter, el volumen, la intensidad o la frecuencia de expresión de esas impresiones afectivas, emocionales, sentimentales o pasionales.

Sabemos que hay golpes en la vida de una colectividad, de una región, de un país, que marcan tres o cuatro generaciones ; golpes éstos que representan eventos traumáticos a veces compactados en nombres, gestos y apellidos. Sabemos también que si la historia se repite en falencias incomprehensibles, con un valor entre lo tragicómico y lo patético, es a veces por una inercia ligada a las reminiscencias de angustia, dolor y desánimo de antiguos eventos de fracaso.

En ese sentido, ¿será que la personalidad de Juan Reynoso está inconscientemente conectada a algún aspecto macropsíquico con valor traumático, o de fracaso, en la historia más o menos reciente del Perú? Y si es así, ¿cuál sería ese aspecto aún activo en la memoria de la gente? ¿No tendrán los nombres, gestos o apellidos del Director Técnico algo que ver con un periodo de fracaso macropsíquico? Precisemos mejor la pregunta. ¿De Guzmán Reynoso a Reynoso Guzmán, habrá alguna influencia inconsciente para hacerse detestar por una congruencia en los apellidos que haya quedado grabada en la memoria colectiva de varias generaciones y en la individual del interesado?

Plan racional pero sin autoridad auténtica 

La dirección técnica de la selección peruana de fútbol en las eliminatorias del 2023 para el mundial de 2026 ha sido terriblemente desastrosa, no tanto por los resultados en sí sino por la manera en que el equipo fue dirigido.

Sabemos que los jugadores escogidos son de calidad e incluso, como era necesario, se fueron acoplando los más jóvenes que juegan con garra, creatividad, asociación y dinamismo. Si observamos los partidos jugados bajo su dirección, Juan Reynoso parece tener una cierta idea del juego que quiere plasmar. Sin embargo, es muy posible que su plan haya sido demasiado racional y sistemático implicando involuntariamente una negligencia de lo espontáneo, de lo humano, de la libertad de juego y de lo creativo.

Al contrario, para crear un equipo de trabajo es inútil mostrarse como un Líder Máximo, terco, soberbio y derrochando una autoridad que infunde temor. El carácter Máximo de un líder no combina con autoridad auténtica; lo Máximo sólo combina con una autoridad burocrática que se hace respetar por la fuerza, o por el poder de decisión, y desemboca en una dictadura de lo racional sobre lo afectivo y lo emocional. 

Las mejores intenciones de un Líder Máximo, o de una autoridad administrativa o burocrática, es decir inauténtica, pueden traducirse en el desempeño de los colaboradores (o jugadores) de un equipo en términos de robotización, esquematismos racionales, ausencia de libertad o de espontaneidad, intenso miedo a cometer errores y por ende en una tendencia a dirigir la agresividad contra uno mismo.

Por otro lado, el hecho de asumir una autoridad solamente administrativa, sin delegar responsabilidades a sus colaboradores ni escuchar críticas o consejos, produce también efectos negativos en las propias decisiones de un Líder Máximo. ¿Cómo explicar si no el hecho de hacer tantos cambios en los titulares, hacer jugar 16 jugadores en cada partido, casi todos diferentes de partido a partido, o convocar después de tanto esfuerzo a un excelente y joven jugador como Oliver Sonne sin permitirle participar en ninguno?

Angustia del fracaso e incapacidad para soportar derrotas dignas

Perder no es malo, es parte de los eventos de vida. Lo que es malo y hace daño es perder por temor de no ganar, de no arriesgar, de no poder expresar de manera adecuada y creativa la agresividad necesaria a la competencia. Lo que es malo y dañino es perder por desánimo, sin garra, con actitudes displicentes, sin el placer de haber dado todo de sí o con el corazón compungido de antemano por la angustia al fracaso. Es malo perder por la falta de libertad en sus actos, pero no es malo perder si uno puede ganar algo gracias a un espíritu, digamos, digno y responsable incluso en la derrota. Ganar una competencia es el resultado de muchas derrotas dignas.

El problema ocurre cuando uno pierde la capacidad de soportar derrotas dignas y responsables. Y, aún más, cuando esta incapacidad se convierte en una adicción muy particular. Adicción o dependencia al conformismo, habría que ver cuál sería la mejor denominación.

Todo parece partir de la actitud limitada de un personaje que se posiciona como el Líder Máximo, como el Guía Indispensable, como el Único Jefe Incontestable. Eso crea desazón, descontrol, desdeño, desconfianza, irritación, incluso rivalidad entre los miembros del equipo. Poco a poco se va formando un Sujeto del equipo que sufre de una angustia generalizada al fracaso.

Entre el Otro del equipo, que se cree Líder Máximo, y el Sujeto del equipo, que sufre de angustia al fracaso, se forma una transferencia profundamente conflictiva que inhibe no sólo la comunicación espontánea sino también, lo que es peor, la libre circulación de las iniciativas creativas personales Esto ocurre en la medida en que cada uno se vé obligado a conformarse al molde colectivo, teniendo que reprimir considerablemente la expresión de su libertad personal. Una tal transferencia conflictiva y profundamente ambivalente provoca dos reflejos sintomáticos resistentes que son sin duda impermeables a la libertad y a la creatividad necesarias para vencer o para perder de manera digna y responsable.

El primer síntoma se parece a una formación de compromiso pues tenta solamente apaciguar las exigencias del Líder Máximo que en el fondo no son aceptadas por los miembros del grupo y que se materializa en una dependencia al fracaso. En ese compromiso con el conflicto se manifiesta paradójicamente la misma agresividad reprimida en contra del Líder Máximo. En ese contexto, el compromiso con el conflicto debe forzosamente incluir la satisfacción modificada de lo reprimido, o sea la repetición del fracaso, como acto de retorno agresivo de lo reprimido en contra del Líder Máximo. 

El segundo síntoma parece ser una formación reactiva puesto que el compromiso con el conflicto condiciona, dañándola, la adhesión pulsional que es exigida por el Líder Máximo y que se transforma en tendencia excesiva. El sujeto tenta seguir las directivas del técnico pero de manera rígida, forzada, compulsiva, casi incorpórea, intrascendente, sin ánimo. Es como si cada miembro dijese a través de su acto, “¿quieres que me involucre al máximo con un molde que no me convence pero al que me obligas? Bueno, entonces, lo haré, pero en exceso. Tanto, que se volverá contraproducente.” El resultado de ese proceso sería una pérdida de la capacidad de soportar derrotas dignas.

Combinando esas dos formaciones complejas en una transferencia de trabajo conflictiva que el Líder Máximo no ha sabido conducir de manera adecuada, el proceso resulta en una rigidez o crispación del equipo que lamentablemente lo condena a la repetición del fracaso.

Aunque a veces no se aplique, se sabe que, al contrario, frecuentemente lo que viene a suplir los defectos, errores, carencias de un equipo, es poder jugar no con la obligación de ganar sino con el ánimo y la libertad carnal de vencer. Si la libertad personal puede avanzar sin trabas, las posibilidades de la creatividad y del empeño solidario crecen.

Cortinas negras en la transferencia de trabajo

Un Director Técnico no puede ser absolutamente sólo un técnico. Tiene más bien que pagar de su persona para influir y dejarse influenciar por el grupo que dirige, así como entrar en una relación lo suficientemente intensa para que cada miembro se sienta cómodo y confiante en el objetivo común. Otra función indispensable es también la de asumir plenamente el papel de referente. Es decir poder encarnar personalmente el punto de fuente, convergencia e impulsión del ánimo en el equipo, permitiendo que lo que los psicoanalistas llamamos transferencia de trabajo fluya de manera espontánea para cada uno de los miembros.

Para eso no es recomendable poner cortinas negras entre el trabajo en equipo y lo real que lo circunda, sino más bien permitir aperturas para que se difunda la expresión de superarse a sí mismo. Considerar, por ejemplo, apenas técnicamente o estadísticamente que los jóvenes jugadores de la liga peruana no están al nivel del físico requerido, no les ayuda a superarse físicamente en momentos álgidos y a sorprender para revertir un mal momento. Los jugadores no son robots que ejecutan a la perfección un programa previamente calculado. Más bien, el hecho mismo de ser jóvenes les puede justamente servir para superarse, sin saber exactamente a veces cuándo ni cómo.

La realidad muestra justamente, muy por el contrario, que jóvenes jugadores como João Grimaldo, Piero Quispe y Bryan Reyna aportan mucho al ataque. Tanto es así que el único gol del Perú en las eliminatorias del 2023, como algunas otras jugadas rápidas eficaces en el ataque en el encuentro contra Venezuela, en Lima, fueron propiciadas por esos mismos jugadores jóvenes que juegan en la liga peruana.

Un otro periodo de cortinas negras en Perú fue aquel en que un tal Guzmán Reynoso – aunque en un plano totalmente diferente al deportivo de Reynoso Guzmán – llevó una enorme multitud de ciudadanos a fracasar directa o indirectamente. Ese otro Guzmán Reynoso – aunque criminal y terrorista, lo que no tiene nada que ver con el Reynoso Guzmán de la selección nacional – propició que sus colaboradores militantes (o más bien terroristas) obedecieran como robots a un plano previamente calculado. El país entero se inundó durante años de cortinas negras, duros sacrificios y pérdidas irreparables que hundieron al país y si muchos pudieron huir, tantos otros fallecieron y el ambiente macropsíquico se contaminó con un profundo sufrimiento y un aire viciado de fracaso colectivo.

Ese antiguo Guzmán Reynoso fue, con razón, profundamente odiado por la gran mayoría; al menos por la decente y ciudadana. Sin embargo, nunca el hombre, hasta el día de su muerte, dio su brazo a torcer. Terco en su ideología, ideólogo en la terquedad, quedó, al final, como un contraejemplo, como lo que no hay que ser. Ni hacer. Y bien puede ser que esas lecciones de vida hayan cuajado, o se hayan compactado, en una asociación inconsciente de esos dos apellidos juntos. No para todos, es necesario decirlo, sino probablemente para algún otro que lleve, por congruencia involuntaria, la misma asociación de apellidos en su nombre completo. De eso, no tengo pruebas, ni las busco. Pero esta hipótesis me asaltó la otra noche pensando en el problema del fútbol actual, el cual me parece bastante novelero, demasiado dramático y por lo tanto muy sospechoso.

Sin condiciones para construir una verdadera transferencia de trabajo, el Líder Máximo se forja en la estricta soledad de su mente un método racional que trata de imponer a su equipo, creyendo que el método puede ahorrarle el esfuerzo personal para obtener la adhesión de los miembros del grupo. El problema de ese metodismo es que en momentos inciertos – para contrarrestar la desesperación que puede existir frente a la libertad posible – el Líder Máximo se aferra a como dé lugar al plano, al método, provocando inevitablemente un funcionamiento conforme, retenido, reservado, mediocre, en una palabra, burocrático, que en otros ámbitos es el carácter esencial de la imposición ideológica o de la política dictatorial.

Necesidad de una transferencia de trabajo creativa

Más que simplemente Técnico, el Director Técnico debe ser modelo y ejemplo, auxiliar y primer hincha, crítico y albo de agresividad a veces, vector de confianza y de aliento, más punto de referencia, de elaboración, de intercambio y de adhesión que autoridad de decisiones desencarnadas. Sin ponerse nunca en el papel compulsivo de querer imponer a como dé lugar un método previamente calculado aunque irrealista o inadecuado al presente, el Director Técnico tiene más bien que partir de lo real de sus recursos humanos actuales, tal y como son, para extraer, de ahí mismo, un nuevo método que les pertenezca. 

La transferencia de trabajo, por analogía al trabajo de transferencia en psicoanálisis, requiere no tanto de metodología, planos, estadísticas, escritos rápidos en la carpeta ambulante durante el partido, sino también, o más bien, de la libertad personal de los miembros que nutren el colectivo. La creatividad saludable – no la patológica – sólo puede nacer en el espacio y tiempo que la libertad permite.

Los Directores Técnicos que consiguieron construir una verdadera transferencia de trabajo y que además de hacerse respetar se hicieron querer de todos fueron, en su momento, Waldir Pereira “Didi”, Marcos Calderón y Ricardo Gareca. Estos tres Directores Técnicos, cada uno a su manera, supieron relacionar su plan racional con el ánimo del corazón en el equipo, permitiendo que cada jugador se supere individualmente, como si fuese algo natural, y que el plantel tuviera el gusto de intervenir activamente dejando el alma en una dinámica común.

German ARCE ROSS, París, 26 de noviembre de 2023

Nota bibliográfica

ARCE ROSS, German, Jouissance identitaire dans la civilisation, Séries, Livre III, Huit intérieur publications, Paris, 2020